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　　据江瀚分析，安踏体育的商业帝国很大程度上建立于成功的收购整合之上，收购是其跨越式发展的关键杠杆，但内生创新能力仍需同步强化。优质标的日益稀缺，高端运动品牌估值高企，未来并购成本上升且整合难度加大。多品牌协同边际效益递减，内部资源分配易引发冲突。全球化运营需应对不同市场的监管、文化与消费者偏好，管理复杂度指数级上升。未来可持续性取决于能否从“资本驱动”转向“能力驱动”，即构建可复制的全球品牌孵化与数字化运营体系，而非仅依赖外部并购。

　　袁帅指出，安踏拥有从大众到高端、从专业到时尚的庞杂品牌矩阵，集团总部对收购品牌的角色定位至关重要。若扮演“赋能平台”，需为各品牌提供资源、技术、渠道等支持，助其发展；若为“管控中心”，则要制定战略、监督运营、把控风险。现行架构下，安踏试图兼顾两者，但可能因精力分散而难以做到极致。不同品牌需求不同，高端品牌注重创新与品质，大众品牌强调性价比与渠道下沉，现行架构在资源分配、决策效率上或存不足，难以充分支撑各品牌发展，需进一步优化以平衡赋能与管控。